1、健全配套设施管理制度
应依照总公司内控制度指南的相关规定，融合公司具体及内控制度实行状况，对各类管理制度开展整理，使内部控制实行和ERP实际操作融合更为密不可分。在成本管理层面，为标准成品油成本费及其损溢等解决，必须对于原材料在移库和市场销售全过程中出現的相对密度变换及其原材料升降级的业务流程制订相对性应的实际操作方法、管理制度。对打开了负库存量的逻辑性计费加工厂，标准负库存量的打开、应用，预防库存量成本费风险性。
2、标准ERP职位管理权限分派
现阶段erp系统软件管理权限申请办理通常是在职位变化时规定提升管理权限，沒有降低管理权限，那样最后造成职位管理权限过大，存有一定风险性。必须将职位与人物角色开展相匹配，还必须考虑到了不相容职位的分离出来。将职位与ERP管理权限人物角色紧密联系，保持管理权限随职位的变化而全自动调节，不相容的职位不可以分派给同一人，一旦明确了职位，职位组员只有具备该职位相对的管理权限，职位变化时原来职位管理权限随之全自动撤销。那样保证岗位工作职责的安全性执行。
3、全方位预算控制
将公司的总体总体目标溶解为实际的操纵新项目和确立的操纵规范，并贯彻落实到相对的义务企业或人。在经济发展业务流程产生时，系统将具体情况与费用预算总体目标较为，对不符总体目标的业务流程实际操作开展否定或报请受权组织管理决策。比如，将费用预算实行与操纵移位到根源单位，依照分技术专业全规格优化购置、花费、个人信用、项目投资等费用预算指标值，保持分阶段、分类别、分新项目的剖析与操纵。要是超过预算，系统软件将全自动不容许根据，确保预算控制的合理实行。