当公司决策上ERP后，不论是老板、经理工作部、各个单位還是工作员都异口同声地说“ERP很关键，一定要上”，之后呢，随后就沒有随后了，刚开始进到
错乱局势，由于没有人了解“ERP新项目应当谁来核心”，更没有人了解是谁应当来做这一决策，或许许多人了解，但他并不是重中之重权益有关方，因此他闭口粉刺了。因此
常常会出現以便确保企业对ERP的进展规定，新项目早已起动，可是却沒有确立的核心方，各单位都会局限参加，缘故是不必由于沒有参加而被提出批评，但真实在促进
层面，各单位又也不全力以赴促进，它是恐怖的一种局势，终究在最终新项目实际效果不佳乃至不成功必须许多人出去被打板子时，真实要承担的单位只不过是逃不卸的。
惨忍的客观事实说明：70%左右的ERP系统软件，不论是自主开发设计還是技术专业系统集成商委托设计方案，也没有做到企业原先预订的总体目标，均值只有获得预估作用的50%上下。成功人士的欢悦再此就无须再多，而不成功所努力的付出代价确是勒索软件的.
ERP往往被称作“一把手”工程项目，就是说由于ERP的实行必定要遭遇许多的人为因素摩擦阻力，必须领导阶层撕破脸把职工调转起來，有时候还必须力排众议、申请财产保全。就是说由于沒有公司领导阶层的超强力推动和公司员工的紧密配合，是多少的ERP新项目在这一环节就折戟沉沙了。
因此，ERP要由一个勤奋的单位实行，由于企业早已给了他权利，剩下的全看他是否想干一番成效出去。针对勤奋的单位，它是机遇，针对逃避责任的单位，它是一个厚重的负担。
核心的单位务必有主导权，有的公司把ERP交到信息化管理单位，最后不成功，并不是由于信息化管理单位不明白业务流程(尽管的确不明白，但这并不是直接原因)，只是由于信息化管理部 门及上级部门在企业沒有充足的主导权，想干的工作中沒有获得其他单位的强有力适配。有的公司ERP由信息化管理单位核心十分取得成功，缘故也取决于有一个强悍的信息化管理领 导，或是领导干部信息化管理单位的副作(或老板)十分有主导权。